問題綜述
第一步：望利潤
一看利潤，規(guī)模、利潤率、邊際成本。
分析企業(yè)好壞，首先看利潤，這是第一硬指標。
利潤規(guī)模：企業(yè)利潤的絕對規(guī)模是第一重要的指標，利潤高的企業(yè)比利潤低的企業(yè)好。
利潤率：每銷售一個產(chǎn)品獲得的毛利是多少？如果很低，說明產(chǎn)品的可替代性高、附加值低，企業(yè)很難盈利。另一個是凈利率，如果凈利率不高，或者銷售費用巨大、市場費用巨大，說明商業(yè)模式不夠高明。
邊際成本：如果隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品的邊際成本會大幅度降低甚至趨零，是高明的商業(yè)模式，反之，說明商業(yè)模式不夠高明。
二看收入，規(guī)模、結(jié)構(gòu)、增長率。
如果企業(yè)沒有利潤，再看收入情況。
收入規(guī)模：對照過去36個月收入曲線圖，看收入規(guī)模，規(guī)模大的是好公司。
收入結(jié)構(gòu)：如果收入來源于經(jīng)常性收入，是可復(fù)制的收入，則收入的穩(wěn)定性和含金量高。
收入增長率：如果收入年對年、月對月高速增長，是好公司。
三看用戶，增速、粘性、規(guī)模。
如果公司既沒有利潤也沒有收入，再看用戶情況。
用戶增速：好的產(chǎn)品，一定是用戶增速快的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有一個說法，如果用戶不是呈幾何級數(shù)裂變式增長，說明產(chǎn)品不夠“爆品”。
用戶粘性：用戶粘性低，說明產(chǎn)品不是用戶的剛需。
用戶規(guī)模：一個是潛在用戶中多大比例成為了用戶，比例越低越說明產(chǎn)品不是用戶的剛需；另一個是用戶的絕對規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，如果沒有一百萬以上的用戶規(guī)模，是很難規(guī)模盈利的。
信息維度 | 調(diào)查目的 | 獲取方法 | |
企業(yè)概況 | 成立歷史 | 了解企業(yè)的發(fā)展歷史，便于對其生命周期的階段性判斷。 | 查閱公司網(wǎng)站 查閱公司宣傳資料 公司現(xiàn)場實地勘察 |
企業(yè)規(guī)模 | |||
行業(yè)特點 | 了解所處行業(yè)的生態(tài)鏈、競爭態(tài)勢及本企業(yè)的競爭地位。 | 查閱公司網(wǎng)站 查閱行業(yè)研究報告 主要業(yè)務(wù)骨干訪談 | |
股東結(jié)構(gòu) | 了解本企業(yè)的決策結(jié)構(gòu)和公司治理機制。 | 查閱公司章程 查閱公司組織架構(gòu)圖 公司主要領(lǐng)導(dǎo)訪談 | |
運營狀況 | 了解企業(yè)的基本運營狀況，便于對其發(fā)展階段和生存狀態(tài)進行判斷。 | 查閱公司近3年財務(wù)報表 查閱公司近3年年度總結(jié)和計劃 查閱公司近3年的年度經(jīng)營大綱 | |
利益相關(guān)方評價 | 客戶評價 | 了解公司在客戶中的印象，以了解公司在市場中的形象。 | 客戶抽樣調(diào)查（按關(guān)鍵客戶、一般客戶、老客戶、新客戶等類別進行抽樣） |
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合作伙伴評價 | 了解公司在合作伙伴中的印象，以了解公司所在生態(tài)鏈的分工和地位。 | 合作伙伴抽樣訪談（按合作伙伴類別進行抽樣訪談） | |
同行評價 | 了解公司在同行中的印象，以了解公司的行業(yè)地位和市場競爭力 | 抽取幾位與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的同行或競爭對手進行訪談 | |
運營狀況 | 營業(yè)額 | 了解公司短期財務(wù)指標的表現(xiàn)，以了解公司的短期生存能力。 | 閱讀公司近3年的財務(wù)報表 |
利潤率 | |||
現(xiàn)金流 | |||
客戶滿意度 | 了解客戶及員工對公司的認可度，以了解公司的可持續(xù)發(fā)展能力。 | 調(diào)閱公司近3年的客戶滿意度報告及員工滿意度報告；如果沒有的話，進行針對性的滿意度調(diào)查。 | |
員工滿意度 | |||
其他指標 | 了解公司在質(zhì)量管控、項目管理、產(chǎn)品研發(fā)方面的表現(xiàn) | 調(diào)閱公司近3年的質(zhì)量事故報告、客戶投訴處理、項目例會紀要、產(chǎn)品評審報告等資料 | |
業(yè)務(wù)組合 | 了解公司的業(yè)務(wù)組合情況 | 公司價值鏈分析 SWOT分析法 波士頓BCG矩陣 | |
企業(yè)文化 | 形象建設(shè) | 了解公司的企業(yè)文化建設(shè)情況，特別是制度執(zhí)行情況、員工對公司戰(zhàn)略的認知度，等等。 | 企業(yè)文化調(diào)查報告 |
價值觀體系 | |||
制度和行為規(guī)范 | |||
物質(zhì)文化 |
從企業(yè)概況、利益相關(guān)方評價、業(yè)務(wù)組合、運營狀況、企業(yè)文化等方面進行信息收集，以利于問題的進一步分析。
問題分類 | 原因分析 | 理論依據(jù) | 理論要點 | |
運 營 | 市場 | 缺乏找到目標客戶的有效手段 | STP營銷理論 4R’s營銷策略組合 水平營銷理論 | 市場細分和目標市場 關(guān)系營銷 合作伙伴渠道營銷 |
沒有找到有價值的客戶 | STP營銷理論 定位營銷 | 客戶定位 產(chǎn)品定位 | ||
品牌和產(chǎn)品沒有溢價 | 4V’s營銷策略組合 | 產(chǎn)品和服務(wù)的差異化 產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值 | ||
研發(fā) | 產(chǎn)品的平臺化和擴展性不足 | IPD集成產(chǎn)品研發(fā) | 平臺化和標準化 | |
產(chǎn)品的成熟度不高 | CMMI能力成熟度模型 | 基線管理 配置管理 | ||
質(zhì)量 | 公司質(zhì)量保證體系失效 | 德魯克：有效管理理論 CMMI 能力成熟度模型 | 為成果而工作 過程管理 | |
計劃 | 項目計劃管理不科學(xué) | 德魯克：有效管理理論 計劃原理 控制原理 | 管理者應(yīng)努力提高時間的利用效果 承諾原理和靈活性原理 控制點原理和例外原理 | |
戰(zhàn)略 | 不清晰的公司戰(zhàn)略 | 戰(zhàn)略管理 | 戰(zhàn)略地圖 | |
企業(yè)文化 | 企業(yè)文化建設(shè)欠缺 | 丹尼森組織文化模型 阿米巴經(jīng)營 | 適應(yīng)性、參與性 阿米巴經(jīng)營哲學(xué) |
第二步：聞產(chǎn)銷
企業(yè)診斷的第一步“望”，是對企業(yè)的一個整體評估，如果企業(yè)利潤情況良好，或者沒有利潤但收入情況良好，或者既沒有利潤也沒有收入但是用戶情況良好，說明企業(yè)“健康”，剩下的“聞問切”就是“常規(guī)體檢”尋找“隱患”；如果企業(yè)的利潤、收入和用戶情況都不理想，說明企業(yè)“病了”，剩下的“聞問切”就是尋找“病根兒”。
四看產(chǎn)品，成交難度、用戶體驗、產(chǎn)品完成度。
大部分公司的失敗是因為產(chǎn)品失敗，大部分產(chǎn)品的失敗是因為沒有抓準用戶的剛性需求，用戶的剛需是一個方位而非一個方向，必須精確地抓準，差之毫厘謬以千里。如果沒有抓住需求，管理者很容易發(fā)現(xiàn)問題，最可怕的是抓住了需求但沒有抓準，管理者很容易被迷惑為需求沒有問題……就如同電話號碼如果少了一位數(shù)，大家都能發(fā)現(xiàn)打不通是因為號碼錯了，但是如果號碼只是錯了一位數(shù)字，就很難發(fā)現(xiàn)是號碼錯了。
好的產(chǎn)品，一定是抓住用戶剛需點的，具體表現(xiàn)一定是產(chǎn)品成交難度低、用戶體驗好、產(chǎn)品完成度高。
成交難度：抓住了剛需的產(chǎn)品，用戶一定是愿意付費的，好的產(chǎn)品，一定是成交難度低的產(chǎn)品，目標用戶一旦看到產(chǎn)品，就有購買沖動，而那些需要反復(fù)推銷，甚至討價還價才能成交的產(chǎn)品，都說明產(chǎn)品有需要完善之處。
用戶體驗：用戶體驗是產(chǎn)品的一票否決權(quán)，產(chǎn)品的用戶體驗不好，輕則相當于漏盆舀水，所有的投入和努力都會大打折扣，事倍功半，重則直接導(dǎo)致企業(yè)失敗。好的用戶體驗應(yīng)該是小白用戶、不假思索、流暢使用。
產(chǎn)品完成度：這是我提出的一個概念，產(chǎn)品是有完成度的，完成度低的產(chǎn)品，推廣起來事倍功半甚至會失敗，只有完成度高的產(chǎn)品才能成功。產(chǎn)品的完成度可以分為三個級別：產(chǎn)品級、商品級、品牌級。
產(chǎn)品級的產(chǎn)品，指具備了功能和性能，帶給了用戶物質(zhì)層面的滿足；商品級的產(chǎn)品，指在產(chǎn)品級完成的基礎(chǔ)上，增加了展示、交付等環(huán)節(jié)的設(shè)計，提供了完整的用戶體驗，帶給了用戶心理層面的滿足；品牌級的產(chǎn)品，指在商品級的基礎(chǔ)上，增加了品牌影響力，帶給了用戶精神上的滿足。以智能手機為例，具備觸摸屏等硬件的智能手機，是產(chǎn)品級的產(chǎn)品，具備豐富的應(yīng)用商店的智能手機，是商品級的產(chǎn)品，最新款的蘋果13，是品牌級的產(chǎn)品。
產(chǎn)品完成度低，是所有企業(yè)經(jīng)營者必須高度重視的問題，這方面的似是而非，是失敗之源。
五看銷售，持續(xù)銷售、銷售加速度、可復(fù)制的銷售方法。
如果產(chǎn)品沒有問題但收入和利潤不理想，一定是銷售出了問題，就要分析銷售環(huán)節(jié)，現(xiàn)實中，往往最暢銷的產(chǎn)品并不是最好的產(chǎn)品，而是最會營銷的產(chǎn)品。
持續(xù)銷售：正確的銷售方法，一定是可以讓用戶“應(yīng)買盡買”的，不依賴某個具體的銷售人員，形成常態(tài)化的持續(xù)的銷售。對管理者而言，如果對于未來的銷售是不可以預(yù)測的，或者高度依賴于某個銷售人員的，都說明銷售存在問題。
銷售加速度：正確的銷售方法，一定是有銷售加速度的，因為老用戶會帶來新用戶，用戶規(guī)模的擴大也會影響潛在用戶產(chǎn)生購買欲望，如果沒有銷售加速度，要么是產(chǎn)品有問題，要么是銷售方法有可優(yōu)化之處。
可復(fù)制的銷售方法：這是企業(yè)成功的關(guān)鍵，對于企業(yè)而言，首先是做出一個有人愿意買的產(chǎn)品，然后就是找到一個可復(fù)制的銷售方法，沒有可復(fù)制的方法，企業(yè)就像無頭蒼蠅一樣，如果沒有可復(fù)制的銷售方法，銷售不可持續(xù)，企業(yè)不可能成功。實際上，市場營銷（4P）的本質(zhì)，就是設(shè)計一種可復(fù)制的銷售方法。
第三步：問一把手
六看一把手。
企業(yè)的天花板是一把手，一把手決定企業(yè)的成敗，尤其是初創(chuàng)公司，和一把手更是密切相關(guān)。
只有具備“成功范兒”的一把手，才能打造一家成功企業(yè)，如果沒有一個勝任的領(lǐng)軍人物，不管企業(yè)如何資源獨特甚至占有先機，都不可能成功，手握一手好牌然后把企業(yè)做得稀巴爛的大有人在。
診斷企業(yè)，不管前面幾個方面有沒有問題，都要審視一把手是否堪當大任。
我認為一把手必須是“三好人才”和“三有人才”，“三好”即好品德、好才華和好心態(tài)，“三有”即有態(tài)度、有能力和有素質(zhì)。
第四步：切現(xiàn)金流
七看現(xiàn)金流。
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，現(xiàn)金流緊張甚至面臨斷裂的企業(yè)是重癥病人。企業(yè)的經(jīng)營者必須時刻關(guān)注公司的現(xiàn)金流，根據(jù)公司每個月要消耗的成本和費用，測算現(xiàn)有現(xiàn)金能夠支撐的時間，而且在測算時，對于收入要按照最低可能預(yù)測，對于成本和費用要按照最大可能預(yù)測。
原則上，如果在沒有一分錢收入的情況下公司的現(xiàn)金不足以支撐18個月的最低成本和費用，則公司的危險系數(shù)比較高。對于這樣的公司進行杯水車薪式的投資，是風險最高的選擇。
以上是我總結(jié)的企業(yè)診斷四步法，層層遞進，由表及里抽絲剝繭，可以把企業(yè)分析得清清楚楚，就如同中醫(yī)的望聞問切一樣，是企業(yè)診斷的方法論。
診斷清楚了，才能對癥下藥。
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