如何利用企業(yè)文化創(chuàng)造強(qiáng)大的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力?接下來(lái)我們來(lái)看看!

　　1、文化是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)，脫離價(jià)值觀的決定是機(jī)遇主義

　　實(shí)際上，企業(yè)的使命和愿景，并非企業(yè)宣傳的口號(hào)，而是企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。但是不管怎樣定義使命和愿景，這兩個(gè)關(guān)鍵因素都是企業(yè)戰(zhàn)略的核心命題，因?yàn)槭姑驮妇安粌H僅是激勵(lì)和熱情，更是對(duì)企業(yè)家欲望的制約。唯有明確的使命和愿景才是企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)，才能抵御外界機(jī)會(huì)的誘惑。無(wú)任務(wù)與愿景制約的戰(zhàn)略決策都是機(jī)遇主義。實(shí)際上，我們看到一些曾經(jīng)很優(yōu)秀的企業(yè)走了盡頭，他們往往不是市場(chǎng)不好餓死，而是在無(wú)節(jié)制的欲望的推動(dòng)下?lián)嗡馈?/p>

　　2.文化是一種秘密的管理算法，是決定其他能力的元能力

　　文化是一種軟戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是一種強(qiáng)文化，它是一種剛?cè)岵?jì)、軟硬融合的企業(yè)行為。然而，戰(zhàn)略是一種明顯的意識(shí)行為，它在理性主義的制度約束和資源條件的驅(qū)動(dòng)下，外化為具體的可執(zhí)行目標(biāo)，可見(jiàn)可見(jiàn)。企業(yè)文化往往是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的潛意識(shí)行為模式，往往看不見(jiàn)。

　　有人說(shuō)，人類可能有95%的行為被潛意識(shí)(習(xí)慣)所接管，我認(rèn)為企業(yè)也差不多，所以文化可能是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中影響其命運(yùn)和方向的真正算法，也是一種非常隱蔽的算法。

　　有時(shí)候很棒的想法和和創(chuàng)意，在不同的地的結(jié)果可能完全不同。原因可能在于這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化不同。

　　這個(gè)秘密算法是比核心能力更核心的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這是由企業(yè)行為背后創(chuàng)始人的基本認(rèn)知模式?jīng)Q定的，它影響、約束、決定企業(yè)的其他能力和價(jià)值，特別是在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)和組織變革時(shí)。

　　3.戰(zhàn)略是可見(jiàn)的增長(zhǎng)明線，文化無(wú)形的適應(yīng)暗線

　　在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變化是可見(jiàn)的明線，組織的進(jìn)化和文化的變化是看不見(jiàn)的暗線。暗線是操縱明線的名人，就像人偶背后的操縱師傅一樣，被稱為草蛇灰線，伏脈千里。有效的組織模式和文化可以使企業(yè)資源支持戰(zhàn)略落地，無(wú)效的組織模式和文化可能使偉大的戰(zhàn)略產(chǎn)生死亡。

　　怎樣把明線和暗線有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，怎樣創(chuàng)造出柔性的組織適應(yīng)性曲線，而不是被組織剛性拖垮，讓秘密算法成為顯性算法，創(chuàng)造強(qiáng)大的文化影響力，使文化成為重要的戰(zhàn)略管理工具?

　　4.定義清晰的使命和愿景，實(shí)現(xiàn)他們的OKR，而不是模糊的描述

　　文化要想強(qiáng)大，使命和愿景要成為強(qiáng)大的戰(zhàn)略工具，前提是你要能清楚地定義它，而不是設(shè)計(jì)成一個(gè)概括而模糊的陳述。清晰的使命和愿景具有以下重要價(jià)值:

　　(1)它可以幫助企業(yè)澄清、分享和傳播員工的戰(zhàn)略意圖。沒(méi)有比戰(zhàn)略意圖模糊更糟糕的變化了。明確戰(zhàn)略方向和目標(biāo)是創(chuàng)始人和企業(yè)家在任何時(shí)候和任何時(shí)代的最大價(jià)值。

　　(2)為企業(yè)了解內(nèi)部和外部環(huán)境利益相關(guān)者提供一致的邏輯。在當(dāng)前環(huán)境急劇變化的商業(yè)生態(tài)時(shí)代，只有使命和愿景才能為企業(yè)提供穩(wěn)定的認(rèn)知和一致的邏輯。

　　(3)激勵(lì)共同的戰(zhàn)略行動(dòng)，為戰(zhàn)略合理性提供正確的說(shuō)明。企業(yè)最大的危險(xiǎn)是什么?戰(zhàn)略上不能達(dá)成共識(shí)，文化是向上層提供戰(zhàn)略共識(shí)的資源庫(kù)。

　　(4)將愿景和使命與具體、可測(cè)量的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，定義清晰的OKR，在戰(zhàn)略制定和實(shí)施之間建立聯(lián)系。有了明確的定義，比如回到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的愿景就不再是空談了。

　　5.是否用企業(yè)文化來(lái)決定，是文化強(qiáng)還是弱

　　許多企業(yè)的文化經(jīng)理經(jīng)常面臨這樣的困惑:企業(yè)的文化理念很多，但他們總覺(jué)得企業(yè)的文化影響力非常有限。有沒(méi)有理念似乎不影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和管理，這個(gè)群體往往有強(qiáng)烈的無(wú)價(jià)值感。

　　企業(yè)文化的力量不在于企業(yè)是否有明確的文化條款，或者有多少文化規(guī)則，而在于企業(yè)的決策層和領(lǐng)導(dǎo)者是否在管理和管理中運(yùn)用了文化條款和規(guī)則。通常，企業(yè)內(nèi)部以下兩個(gè)重大決策反映了一個(gè)公司最真實(shí)的價(jià)值觀。

　　1.資源流動(dòng):公司將資源投入哪些項(xiàng)目?是公司文化價(jià)值觀決定資源流動(dòng)，還是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好、短期利益、機(jī)會(huì)主義決定資源流動(dòng)?這一點(diǎn)不難區(qū)分。

　　2.用人單位:公司用什么人，開(kāi)除什么人。除了資源的流向，我覺(jué)得沒(méi)有什么比公司用人和開(kāi)人更能體現(xiàn)文化價(jià)值。

　　企業(yè)文化不是一門神秘的學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)遇到重大決策甚至重大利益沖突時(shí)，創(chuàng)始人和企業(yè)家是否按照自己聲稱的價(jià)值觀行事，是否按照使命和愿景做出決定，很容易被看到。因此，只有那些被使用的文化才能成為有影響力的強(qiáng)文化。

　　如果一個(gè)企業(yè)的決策者不堅(jiān)持自己所宣稱的文化，不但不能使文化變得強(qiáng)大，而且只能起到相反的作用，每次忽視企業(yè)文化價(jià)值觀的管理，都會(huì)破壞企業(yè)的權(quán)威和文化力量。