如何利用企業(yè)文化創(chuàng)造強大的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力?接下來我們來看看!

　　1、文化是戰(zhàn)略的起點和終點，脫離價值觀的決定是機遇主義

　　實際上，企業(yè)的使命和愿景，并非企業(yè)宣傳的口號，而是企業(yè)戰(zhàn)略的起點和終點。但是不管怎樣定義使命和愿景，這兩個關(guān)鍵因素都是企業(yè)戰(zhàn)略的核心命題，因為使命和愿景不僅僅是激勵和熱情，更是對企業(yè)家欲望的制約。唯有明確的使命和愿景才是企業(yè)戰(zhàn)略的起點，才能抵御外界機會的誘惑。無任務(wù)與愿景制約的戰(zhàn)略決策都是機遇主義。實際上，我們看到一些曾經(jīng)很優(yōu)秀的企業(yè)走了盡頭，他們往往不是市場不好餓死，而是在無節(jié)制的欲望的推動下?lián)嗡馈?/p>

　　2.文化是一種秘密的管理算法，是決定其他能力的元能力

　　文化是一種軟戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是一種強文化，它是一種剛?cè)岵?、軟硬融合的企業(yè)行為。然而，戰(zhàn)略是一種明顯的意識行為，它在理性主義的制度約束和資源條件的驅(qū)動下，外化為具體的可執(zhí)行目標，可見可見。企業(yè)文化往往是企業(yè)和團隊的潛意識行為模式，往往看不見。

　　有人說，人類可能有95%的行為被潛意識(習(xí)慣)所接管，我認為企業(yè)也差不多，所以文化可能是企業(yè)在經(jīng)營過程中影響其命運和方向的真正算法，也是一種非常隱蔽的算法。

　　有時候很棒的想法和和創(chuàng)意，在不同的地的結(jié)果可能完全不同。原因可能在于這兩個團隊的文化不同。

　　這個秘密算法是比核心能力更核心的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這是由企業(yè)行為背后創(chuàng)始人的基本認知模式?jīng)Q定的，它影響、約束、決定企業(yè)的其他能力和價值，特別是在企業(yè)進行戰(zhàn)略升級和組織變革時。

　　3.戰(zhàn)略是可見的增長明線，文化無形的適應(yīng)暗線

　　在企業(yè)發(fā)展過程中，戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變化是可見的明線，組織的進化和文化的變化是看不見的暗線。暗線是操縱明線的名人，就像人偶背后的操縱師傅一樣，被稱為草蛇灰線，伏脈千里。有效的組織模式和文化可以使企業(yè)資源支持戰(zhàn)略落地，無效的組織模式和文化可能使偉大的戰(zhàn)略產(chǎn)生死亡。

　　怎樣把明線和暗線有機地結(jié)合起來，怎樣創(chuàng)造出柔性的組織適應(yīng)性曲線，而不是被組織剛性拖垮，讓秘密算法成為顯性算法，創(chuàng)造強大的文化影響力，使文化成為重要的戰(zhàn)略管理工具?

　　4.定義清晰的使命和愿景，實現(xiàn)他們的OKR，而不是模糊的描述

　　文化要想強大，使命和愿景要成為強大的戰(zhàn)略工具，前提是你要能清楚地定義它，而不是設(shè)計成一個概括而模糊的陳述。清晰的使命和愿景具有以下重要價值:

　　(1)它可以幫助企業(yè)澄清、分享和傳播員工的戰(zhàn)略意圖。沒有比戰(zhàn)略意圖模糊更糟糕的變化了。明確戰(zhàn)略方向和目標是創(chuàng)始人和企業(yè)家在任何時候和任何時代的最大價值。

　　(2)為企業(yè)了解內(nèi)部和外部環(huán)境利益相關(guān)者提供一致的邏輯。在當前環(huán)境急劇變化的商業(yè)生態(tài)時代，只有使命和愿景才能為企業(yè)提供穩(wěn)定的認知和一致的邏輯。

　　(3)激勵共同的戰(zhàn)略行動，為戰(zhàn)略合理性提供正確的說明。企業(yè)最大的危險是什么?戰(zhàn)略上不能達成共識，文化是向上層提供戰(zhàn)略共識的資源庫。

　　(4)將愿景和使命與具體、可測量的目標聯(lián)系起來，定義清晰的OKR，在戰(zhàn)略制定和實施之間建立聯(lián)系。有了明確的定義，比如回到市場領(lǐng)導(dǎo)地位的愿景就不再是空談了。

　　5.是否用企業(yè)文化來決定，是文化強還是弱

　　許多企業(yè)的文化經(jīng)理經(jīng)常面臨這樣的困惑:企業(yè)的文化理念很多，但他們總覺得企業(yè)的文化影響力非常有限。有沒有理念似乎不影響企業(yè)的正常運營和管理，這個群體往往有強烈的無價值感。

　　企業(yè)文化的力量不在于企業(yè)是否有明確的文化條款，或者有多少文化規(guī)則，而在于企業(yè)的決策層和領(lǐng)導(dǎo)者是否在管理和管理中運用了文化條款和規(guī)則。通常，企業(yè)內(nèi)部以下兩個重大決策反映了一個公司最真實的價值觀。

　　1.資源流動:公司將資源投入哪些項目?是公司文化價值觀決定資源流動，還是領(lǐng)導(dǎo)個人喜好、短期利益、機會主義決定資源流動?這一點不難區(qū)分。

　　2.用人單位:公司用什么人，開除什么人。除了資源的流向，我覺得沒有什么比公司用人和開人更能體現(xiàn)文化價值。

　　企業(yè)文化不是一門神秘的學(xué)習(xí)。當企業(yè)遇到重大決策甚至重大利益沖突時，創(chuàng)始人和企業(yè)家是否按照自己聲稱的價值觀行事，是否按照使命和愿景做出決定，很容易被看到。因此，只有那些被使用的文化才能成為有影響力的強文化。

　　如果一個企業(yè)的決策者不堅持自己所宣稱的文化，不但不能使文化變得強大，而且只能起到相反的作用，每次忽視企業(yè)文化價值觀的管理，都會破壞企業(yè)的權(quán)威和文化力量。