作為集團旗下成立時間最長的企業(yè),在20年的時間里,華工科技在戰(zhàn)略決策上沒有出現(xiàn)大的失誤,在大的機遇上能夠比較好地把握,持續(xù)保持增長態(tài)勢,靠的是什么?我認為是文化,如果將企業(yè)當成人的話,文化就是靈魂,任正非先生曾指出:物質(zhì)資源終會枯竭,唯有文化生生不息。
在中國,尤其是近幾年,企業(yè)無論規(guī)模大小,都在談文化,但是真正理解并有效實施的并不多,華工科技在這些年的發(fā)展歷程中,通過探索、變革,逐步成為一家借助企業(yè)文化促進自身發(fā)展的企業(yè)。
發(fā)展是硬道理,從成立以來,我們一直倡導以增長為導向的業(yè)績文化,2008年首次提出“重利潤大于重規(guī)模,重現(xiàn)金流大于重利潤”的指導思想,這在強調(diào)高質(zhì)量發(fā)展的當下,這樣的理念較之大部分國有企業(yè)來說是有一定超前性的。如何去支撐這樣一種以增長為導向的業(yè)績文化,這些年我們主要做了這樣一些工作:
一、企業(yè)文化變革為增長凝心聚力
在華工科技成立之初提出了“學習、創(chuàng)新、競爭、協(xié)作”的企業(yè)文化精神,但因為歷史原因,旗下每個子公司都有他獨特的行事風格和態(tài)度,逐步演變成一些亞文化現(xiàn)象,很大程度上制約了公司的進一步發(fā)展,在2016年之前我們一直徘徊在20多個億沒有太大突破。
在那個時候,我也意識到:文化絕對不是沉淀出來的,而是基于問題設計出來的,于是在2016年年初,華工科技啟動了文化重塑,針對阻礙公司發(fā)展的“亞文化”現(xiàn)象,創(chuàng)新性導入以開放、專業(yè)、高效為內(nèi)核的文化理念體系,并在不久推出《華工科技人共同行動綱領(lǐng)》,進一步完善了華工科技的行為識別體系。
在新的文化體系的推動下,員工精神面貌煥然一新,封閉研發(fā)、全面整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源協(xié)同創(chuàng)新,劃小核算單元、精準激勵,一系列舉措使得華工科技產(chǎn)品競爭力大幅提升,公司聯(lián)合供應商銳科激光推出的12000瓦光纖激光切割機以國內(nèi)外同行無法超越的性價比優(yōu)勢成為切割機中的“戰(zhàn)斗機”,面向新能源汽車開發(fā)的國內(nèi)首套電池托盤自動化系統(tǒng),我們用9個月的時間PK國外對手2年的設計交付時間,展示了中國創(chuàng)新加速度,我們聯(lián)合美的合作開發(fā)國內(nèi)首個防干燒傳感器、5G風口之下,我們與華為協(xié)同創(chuàng)新,率先獲得國內(nèi)光模塊首單……類似這樣的案例還有很多,通過這些我們可以感受到,文化就是個人和組織的粘合劑,我們要通過先進的文化理念去感召、聚合有識之士,要通過好的機制,好的文化氛圍讓他們和公司成為利益共同體,分擔風雨、共享陽光。
二、“以市場為導向,以客戶為中心”的組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化為增長護航
對于企業(yè)來說,我們所從事的一切活動——研發(fā)、生產(chǎn)、管理所產(chǎn)生的費用甚至日常辦公費、水電費都是客戶買的單,沒有以客戶為中心,內(nèi)部再熱鬧、再多亮點,也是自娛自樂。2017年,我再次擔任總裁后,進一步明確了“以市場為導向,以客戶為中心”的理念,在此基礎(chǔ)上進一步提出:凡是不給客戶創(chuàng)造價值的流程要刪除,凡是不給客戶創(chuàng)造價值的部門要撤銷,凡是不給客戶創(chuàng)造價值的員工要辭退,在內(nèi)部簡稱為“三個凡是”,今年根據(jù)實際情況又將“凡是不給客戶創(chuàng)造價值的員工要辭退”調(diào)整為“凡是創(chuàng)造的價值與薪資不匹配的要調(diào)整或辭退”。
圍繞三個凡是,我們重點做了三項工作:一是推倒“金字塔”式的科層制組織架構(gòu)模式,推行“平臺+事業(yè)部”制的扁平式架構(gòu),進一步劃小核算單元,提升對市場、對客戶反應的靈敏度;二是完善以戰(zhàn)略為導向的營銷組織架構(gòu),強化“營”的功能,組織專人行業(yè)分析,找準市場和產(chǎn)品方向,組織系統(tǒng)化的市場開拓;三是通過強化考核、自動化改造、精益生產(chǎn)進一步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),推行一人多崗,提高人均效能。
三、好的產(chǎn)品、好的市場、好的管控創(chuàng)造有質(zhì)量的增長
什么是有質(zhì)量的增長,我認為首先體現(xiàn)在報表上,一方面利潤、現(xiàn)金流大幅增長,另一方面,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大幅增長,其次報表外,人均效能大幅提升。大家都知道,凈利潤=銷售收入-成本-費用-稅收,把“銷售收入最大化、成本費用最小化”做到位,利潤就有了。銷售收入最大化是經(jīng)營,成本費用最小化是管控,而經(jīng)營的中心是客戶,基礎(chǔ)是產(chǎn)品,從這樣的邏輯出發(fā),我認為好的市場、好的產(chǎn)品、好的管控才能創(chuàng)造有質(zhì)量的增長。
好的市場就是要重視優(yōu)質(zhì)大客戶、海外市場開拓、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的開拓力度;好的產(chǎn)品最核心的是要高毛利、高附加值,客戶滿意。為此,我在內(nèi)部要求一把手必須是產(chǎn)品專家,必須始終是客戶利益的代表者、是客戶需求的準確把握者和提出者,必須親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。同時,圍繞高端制造、服務型制造補齊短板。
好的管控重點要做好供應鏈管控,費用管控以及存貨與應收帳款的管控。去年,華工科技在供應鏈管控上取得了一定的成效,公司審計部以采購為抓手,通過制度化、流程化,引入充分競爭,大幅降低了采購成本,同時與優(yōu)秀的供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)同創(chuàng)新,支撐產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。成本涉及到的是內(nèi)外資源的整合,是經(jīng)營問題,費用則是內(nèi)部資源的支出,是管理問題。費用管控重點是管理費用、銷售費用、財務費用。應收、存貨管控是否到位,直接影響到利潤、現(xiàn)金流。要管控好應收和存貨,一是要加強市場研判,加強部門間信息傳遞的及時性、準確性,加強合同風險管控;二是在設計考核方案時要導向明確,將應收賬款和存貨周轉(zhuǎn)率定為關(guān)鍵考核指標,加大權(quán)重,并要細化KPI,將責任層層分解和傳導,形成人人有責的全員控制鏈。
“行之力則知愈進,知之深則行愈達”,對于企業(yè)來說,沒有大企業(yè)、小企業(yè),沒有老企業(yè)與新銳企業(yè)之分,只有進步的企業(yè)和不進步的企業(yè),在發(fā)展中總結(jié)經(jīng)驗、不斷反思、勇于變革,就一定能激活蘊藏于理想之中的創(chuàng)造力量,迎來生機勃勃的發(fā)展氣象。